Alle Mann von Bord !?

Schlagwörter

, , , , ,

Eine Reaktion auf den Forbes Artikel, dass IBM 2015 26% seiner Belegschaft abbauen will hat Joachim Haydecker einen auch sehr kritischen Post in seinem Blog „be social“ geschrieben .  Der Artikel ist zwar lang, aber sehr informativ, kurzweilig und beleuchtet vor allen Dingen die soziale Komponente .

Offensichtlich ist an der Forbes Meldung doch mehr dran als uns lieb sein kann. Schließlich war er IBM eine Gegendarstellung wert !

Debatte um Asyl, Pegida und Integration

Schlagwörter

, , ,

Zum Thema „Debatte um Asyl, Pegida und Integration – braucht Deutschland eine neue Willkommenskultur?“ spricht Cem Özdemir anläßlich des Neujahrsempfangs der Grünen in Böblingen.  Gerade auf dem Hintergrund der aktuellen Ereignisse ist das ein Thema, das uns nicht nur privat und persönlich betrifft, sondern auch in unserem Arbeitsalltag seinen Niederschlag, seine Auswirkung hat und unsere persönliche Einstellung beeinflußt – betreffen sollte.

„Social freezing“

Schlagwörter

, , , , , , , ,

Viele Unternehmen sind heute auf die Fachkompetenz von Frauen angewiesen. Wenn nur das „Restrisiko“ nicht wäre, dass sie plötzlich schwanger werden und in Mutterschutz gehen. Das passt gar nicht ins Konzept!

Amerikanische Konzerne wissen sich zu helfen. Sie bieten ihren Mitarbeiterinnen an, sich auf Kosten des Unternehmens Eizellen entnehmen und einfrieren zu lassen, den Kinderwunsch also zunächst mal auf Eis zu legen. Weiterlesen

Shareholder Value „dummes Konzept“

Bild: (c) BilderBox 

Unternehmen, die primär eine hohe Rendite für ihre Aktionäre anstreben, verfehlen dieses Ziel letztendlich, sagt eine Studie.

17.12.2014 | 09:08 |   (Die Presse)

New York. Eine Unternehmensstrategie mit dem obersten Ziel einer Maximierung des Aktienkurses (Shareholder Value) ist ein schwerer Fehler. Das zumindest behauptet James Montier vom Team der Asset Allocation bei Grantham, Mayo, Van Otterloo & Co. aus London in einer Studie.

Ein Indiz ist für ihn die Marktentwicklung der vergangenen 25 Jahre. In diesem Zeitraum sei die jährliche Rendite börsenotierter Unternehmen in den USA hinter den 50 Jahren zuvor geblieben, schrieb Montier. In den vergangenen zweieinhalb Jahrzehnten habe sich das Konzept der Wertoptimierung für den Anteilseigner (Shareholder Value) in vielen Vorstandsetagen als Leitbild durchgesetzt.

Montier gründet seine Einschätzung auf Daten des breiten US-Aktienindex Standard & Poor’s 500, bereinigt um die Inflation und um Bewertungsveränderungen. Er nimmt auch einen unternehmensspezifischen Vergleich vor: So vergleicht er den Konzern International Business Machines (IBM), der den Shareholder Value als dezidiertes Unternehmensziel postuliert hat, mit dem Konsumgüterkonzern Johnson & Johnson, den seit 1943 das Credo von „fairen Renditen“ für die Aktionäre leitet. Dieses Konzept geht auf den damaligen Chairman Robert Wood Johnson zurück, ein Mitglied der Gründungsfamilie.

Rendite hinkt hinterher

Das Ergebnis: Die primäre Ausrichtung auf den Shareholder Value kommt langfristig auch den Aktionären wenig zugute. In den vergangenen 35 Jahren blieb die Aktienrendite von IBM weit hinter der von Johnson & Johnson zurück. „Der Unterschied zwischen den beiden Konzernen könnte kaum größer sein“, stellte Montier fest. „Johnson & Johnson hat den Aktionären wesentlich mehr Rendite eingebracht als IBM.“

Eine Maximierung des Shareholder Value sei das „das dümmste Konzept der Welt“, folgerte er. Er wies ferner darauf hin, dass mit Jack Welch bereits der frühere Chef von General Electric laut einem Bericht in der „Financial Times“ vom März 2009 zum gleichen Ergebnis gelangt sei.
Wer als Unternehmen die Aktionäre auf Kosten anderer bevorzuge, trage zu geringeren Investitionen bei, verstärke die Einkommensunterschiede und reduziere überdies die Teilnahme der Mitarbeiter an der Wirtschaftsleistung, erklärte Montier. (Bloomberg/red.)

(„Die Presse“, Print-Ausgabe, 15.12.2014)

IBM erhält milliardenschweren Cloud-Auftrag von ABN Amro

Amsterdam (Reuters) – Der IT-Konzern IBM hat von der niederländischen Großbank ABN Amro einen milliardenschweren Auftrag erhalten.

Die Amerikaner sollen künftig die IT-Infrastruktur für die internetbasierten Dienstleistungen der Bank stellen, wie die Unternehmen am Montag mitteilten. Der Vertrag läuft über zehn Jahre, der Auftragswert liegt bei mehreren Milliarden Dollar.

IBM stelle künftig den Service für die Rechner, Server und Speichersysteme und kümmere sich um Probleme der Anwender. Hinzu kämen Fernwartung und andere Dienste. ABN Amro hatte bereits angekündigt, Stellen in seinem Filialnetz zu streichen und sein Online-Banking auszubauen, da die Kunden verstärkt Geldgeschäfte im Internet erledigen.

Für IBM ist der Auftrag ein weiterer Erfolg im Kampf um Marktanteile im sogenannten Cloud-Computing, bei dem Rechen- und Speicherdienstleistungen online zur Verfügung gestellt werden. Erst im November gliederte die Lufthansa ihre IT für eine Milliarde Euro für sieben Jahre an IBM aus. Die Amerikaner wenden sich verstärkt vom klassischen Geschäft mit Computer-Hardware ab und versuchen sich im Cloud-Computing gegen Konkurrenten wie Amazon zu behaupten.

Death of a (IBM) Salesman

Forbes

from Robert X. Cringely Robert X. Cringely Contributor
I am a Silicon Valley iconoclast who writes about technology. full bio →

Opinions expressed by Forbes Contributors are their own.

Death Of The (IBM) Salesman
“He don’t put a bolt to a nut, he don’t tell you the law or give you medicine. He’s a man way out there in the blue, riding on a smile and a shoeshine… A salesman is got to dream, boy. It comes with the territory.” — Death of a Salesman

We look at companies in quantitative terms or business fundamentals but hardly ever in terms of sociology. Well, maybe we should. IBM is an enigma, for years an earnings superstar yet more recently suffering consistent sales declines and a string of asset sales that smack of selling its seed corn to look successful. This makes no sense unless we understand the distorted logic of IBM’s management. Like every IBM CEO before her, Ginni Rometty came from IBM sales and sees enterprise sales as the very heart of IBM’s business. So in times of stress she preserves that heart by sacrificing everything else. The problem with this strategy is that traditional enterprise sales can no longer be central to IBM’s future as a successful company. Only Ginni doesn’t appear to know that.

IBM was operated for 100 years by an army of dapper salesmen selling mainly to the largest organizations in the world. Their sales process was expensive but that was okay because only the largest outfits with the deepest pockets even needed IBM products and services. As a sales operation, IBM continually asks itself what can I sell, how much can I sell, how much can I charge, and how much commission can I earn? This fixation on commissions more than anything limits IBM’s ability to change and evolve.

Today’s enterprise-class technology is being sold in new ways (more self-service) and at far lower prices per unit. Shifting to a mass-market model dictates a fundamental change in how you sell things. A traditional IBM-type sales organization is too slow and expensive to be competitive in this plebeian new world. So IBM has had to cut prices, and doing that without lowering the cost of the sales process means IBM has been under-delivering, according to those on the inside, because actually delivering costs too much. In one sense this is an industry problem. Everyone in traditional IT services is providing crappy service. Customers keep demanding lower prices so the whole services sector has descended to “you get what you pay for.”

IBM has lost a lot of big corporate and government customers in recent years like Disney, Hilton Hotels, and the State of Texas. I have talked to these former IBM customers and many more. The story they tell is of a smooth marketing organization that sells customers on the size of its business and the success previous IBM customers have had. Add to that a rock-bottom price and the deal tends to look too good to pass up. But, former IBM customers report, these pre-sales perceptions are seldom confirmed. To make its profit targets from lowball contracts IBM starts cutting corners from day one. That’s what happens when you take the value of the contract, subtract the target profit, subtract sales commissions, then tell the people delivering the service to do so from whatever money is left over. Honest to God that’s how they do it.

“Big companies get confused,” Steve Jobs once explained to me. “When they start getting bigger they want to replicate their initial success. And a lot of them think, well, somehow there is some magic in the process of how that success was created, so they start to institutionalize process across the company. And before very long people get confused that the process is the content. And that’s ultimately the downfall of IBM. IBM has the best process people in the world. They just forgot about the content.”

Steve said this in 1995.

IBM’s management will not generally get involved if the accounts beg for help or raise awareness that things are about to go badly. In general most accounts leave without IBM doing much to keep them. Sometimes a customer CEO will complain to IBM CEO Ginni Rometty. Being the good salesperson that she is, Rometty will promise to fix the problems. IBM technical SWAT teams are dispatched to the account like an invasion force. They check everything, typically finding hundreds of pages of things to fix, do better, etc. All costs for the SWAT teams and the corrections are paid by the IBM team responsible for the account. Herein lies a further difficulty: the financial conditions that caused the original problem have not been fixed, according to IBM SWAT team members I have met. Those problems started when IBM did not budget enough money to do the original work. Now the account team has a boatload of new costs from the SWAT teams and no budgetary relief. The funding problem just gets worse, so more heads are eliminated hurting even more customers. It’s a downward spiral.

When my father-in-law — a longtime McDonald’s owner-operator — got an order wrong, he fixed it and then threw in a free apple pie. IBM tends to lead its customers to believe it will fix all their problems. But what really happens is they take the account team to the woodshed while doing little to fix the management and budget conditions that caused the problem in the first place. And there’s no apple pie.

IBM is a conflicted place. Its poor performance in delivering services threatens its credibility in the very market segments the company is counting on for future growth. An example that hasn’t been reported before now is that IBM is in the process of kicking all mobile devices, including those of IBM employees, off its global intranet. If an IBMer, even an IBM salesperson, wants to use such a device at an IBM site, they’ll have to rely on their personal data connection to do so. There is a plausible reason to knock all the mobile devices off of IBM’s Intranet: security. IBM is very careful about its internal security and mobile devices are now a big risk. But how can IBM sell mobile technology to customers when its own networks are not ready for mobile?

Another example of bad thinking is how IBM’s business priorities and management culture have kept it from improving quality and automating. The company says it is automating, but the automation to which Ginni referred in her 3Q earnings call is an internal project called Dynamic Automation. IBM has licensed automation code from IPSoft, a New York IT automation company, and set it up as a cloud service on SoftLayer, IBM’s recent cloud acquisition. Dynamic Automation has two components. One looks at network events and problems and if it recognizes a specific issue it starts an automated task to fix it. The other component runs preventative code on servers. The service is being pushed very hard onto IBM’s outsourcing contracts. It is being sold as a tool that can augment an already overworked and underskilled support organization. That’s the official story. The real story is that those accounts will see even deeper IBM staff cuts in 2015.

Dynamic Automation is not a 100% fix. There will be many things it can’t do and the outsourcing accounts will have fewer people to handle those. This won’t matter to IBM, predict IBMers briefed on the initiative, because Dynamic Automation is one of Ginni’s pet projects. The political pressure to implement it is enormous. Regardless of the actual results, IBM executives will declare Dynamic Automation an amazing success and probably won’t play up the fact that it’s licensed code from an outside commercial product and not an internally developed tool.

The grand vision that’s supposed to replace most of IBM’s current revenue over time is called CAMSS — Cloud, Analytics, Mobile, Social and Security. Cloud is a commodity, deflationary business. It will not produce the profit margins IBM normally expects. Analytics comes with a big price tag and an unproven track record. IBM is far behind in mobile. Yes, they can do amazing things there, but with scores of companies already in mobile – companies more efficient and agile than IBM — can this really become a high volume, high profit market for Big Blue? Look at Google’s Chromebook, which is essentially a dumb box that only runs a browser. All of the applications, all of the intelligence, run on servers somewhere else. For the Chromebook they run in Google’s cloud. This is the easiest and most secure way to deploy mobile applications. Doing this or something like this is a no-brainer and will become the de facto solution for the mobile enterprise. But computing services like these can’t be a high volume, high profit margin business for IBM if Google is willing to provide them for free.

When it comes to Security, IBM is the expert. They could do very well with a security service. But the hollowing-out of its services unit hurts the sale of security services. If many of IBM’s customers no longer trust IBM, they will not trust IBM to protect them from security risks and cyber crime. There are other, more reliable, vendors in town.

IBM is setting itself up for another crisis similar to 1993 when John Akers was CEO, before Lou Gerstner was brought in to smash heads and fix the problems. Under Akers IBM that year lost $8 billion on $40 billion in sales. Like Akers, Rometty is overconfident in IBM’s technical superiority. IBM thinks, for example, that its Power8 processor designs are better than anything in the market. These chips may be a little better than Intel, maybe, but they are a lot more expensive, which won’t fly in a commoditized IT market. That market is already turning away from IBM Systems products and their premium pricing. IBM all but admits it needed to try a new approach and opened up its Power chip designs for other hardware makers to license. Software sales will eventually decline too, since IBM had more than others relied on selling hardware systems on which that software runs. By late 2015 I suspect all of IBM’s mature businesses will be in free fall.

During the last days of the Akers administration IBM was in crisis and leadership did not know what to do. They clung to business decisions that were hurting them like inflating mainframe pricing that ultimately hurt mainframe sales. They clung too long to pet projects that were failing, especially OS/2.

IBM is in the same situation today. Its leaders, especially in services, do not know what to do. Their internal problems with upset customers have largely overwhelmed management. Senior executives are clinging to business decisions and polices that are hurting many of IBM’s businesses. IBM’s numbers are headed in the wrong direction. Its revenue has dropped each quarter for the last ten. After the last two quarters cost cuts could be predicted. What is disconcerting about IBM was where they did the cost cuts, and the fact they ran out and bought back more stock.

The market wants to buy cloud and big data, both of which are core to IBM’s growth plans. Both also use large arrays of low cost servers, Intel servers. Guess who just sold its Intel server business? IBM’s plan is to sell its processors for these large arrays of servers. A different processor requires code to be recompiled and/or rewritten. It’s an open question whether the market wants different processor that costs a lot more. Is IBM aligning itself to the new market needs? IBM would argue yes, but by trying to do it differently, IBM is trying to pull the market away from where it wants to head. That’s OS/2 all over again.

Lufthansas

This week IBM announced the signing of a deal with Lufthansa for $1.25 billion. Over 7 years that is $178.6 million per year. In the spreadsheet on this page I have collected IBM’s revenue from services (both its Global Technology and Global Business divisions) for the last 4 years. I’ve estimate the year end numbers for 2014 and converted the revenue lost to the number of equivalent Lufthansa deals. Over the last 3 years IBM has lost 24.4 Lufthansa-sized deals. Every six weeks IBM loses a Lufthansa-size customer.

As I explained here last week, it takes time for new businesses to get up and running, and to start producing large profits. It could take 5-10 years before IBM’s new businesses are generating the same level of revenue and income as the legacy businesses they are intended to replace. And this is extremely optimistic. During this start-up phase the financial performance of the new businesses will be weak. It is important to keep the existing businesses sound so that their financial performance will average out the overall corporate numbers.

If you consider IBM to be short-term investment, then the continuously declining revenue numbers must be a concern. While IBM has continued to increase net income through financial engineering and cutting costs this can’t continue indefinitely. At some point its net income will start dropping, too. The 4Q2014 earnings will be down. The 1Q2015 earnings will likely continue this decline.

If you consider IBM to be a long-term investment, how does money spent on stock repurchase help corporate transformation? How does gutting its existing businesses help? How does the considerable damage to IBM’s reputation help? IBM’s major divisions are now losing business faster than the new businesses can pick up the slack. Profit margins will get thinner. Chances are very good IBM’s stock price will drop each quarter around the earnings statement. The decline will continue until IBM stops doing things that hurt business, distract from transformation, and endanger the company’s future.

It comes with the territory.

http://www.forbes.com/sites/robertcringely/2014/11/19/death-of-the-ibm-salesman/

Will IBM Rise Again?

IBM IBM +0.54% has been very kind to Wall Street lately—with shareholder-friendly policies like stock buybacks and dividend hikes. But Wall Street has not returned the kindness to IBM. At a time most major equity indexes have been racing towards old and new highs, IBM’s shares are heading south.

Obviously, Wall Street has been focusing more on the company’s prolonged sales and earnings slump rather than on the buybacks and the dividend hikes. Social and mass media criticism have added to Wall Street’s negative sentiment.

But Wall Street may be missing several things about IBM that will eventually turn sales and earnings around.

First is IBM’s brand, which occupies the fifth position in Forbes’s list of the world’s most valuable brands, thanks to its broad patent portfolio. Second is the nature of IBM’s growth – the company has been riding one technology shift after another in computing, a sector IBM has pioneered through heavy investments in R&D.

“IBM Research has been a leader in most of the major technology shifts in the history of computing,” writes John E. Kelly III Sr. VP, Dir. IBM Research. “Our scientists designed some of the first electronic computers. They invented the disk drive, the memory chip, the first general-purpose programing language and the relational database. They have enabled the chip industry to pack more transistors into ever-smaller spaces. These advances are cornerstones of programmable computing.”

Now IBM Research is prepared to ride the next technology shift driven by cognitive systems—machines that sift through massive data to identify patterns that can help humans make better and faster decisions in science, business, and government.

“Data is fundamentally transforming the way enterprises work and the way professions operate” stated the company’s CFO, Martin Schroeter during a lecture at Columbia yesterday “We see the next step in big data as being what we call cognitive…it’s a different way of thinking about how to deal with these big data sets. That’s what our system that we call Watson does. Watson isn’t something you can program; Watson is something that ingests your data, learns about it and then you interact with it. That’s big data.”

That’s why the company has invested $133 billions since 2004 in R&D, CapEx, and acquisitions.

Third is a host of strategic partnerships that are to help the company monetize its R&D. Last July, for instance, IBM entered a partnership with Apple AAPL +1.39% to transform enterprise mobility through a new class of business apps—bringing IBM’s big data and analytics capabilities to iPhone and iPad. “The landmark partnership is expected to redefine the way work will get done, address key industry mobility challenges and spark true mobile-led business change—grounded in four core capabilities—according to an official report:

a new class of more than 100 industry-specific enterprise solutions including native apps, developed exclusively from the ground up, for iPhone and iPad;
unique IBM cloud services optimized for iOS, including device management, security, analytics and mobile integration;
new AppleCare service and support offering tailored to the needs of the enterprise; and
new packaged offerings from IBM for device activation, supply and management.”

In mid-October, SAP announced that it has selected IBM as a premier strategic provider of Cloud infrastructure services for its business critical applications – accelerating customers’ ability to run core business in the cloud. Two weeks ago, IBM and Twitter TWTR -5.88% announced an agreement to join forces to help shape business decisions – using data collected from tweets worldwide– to predict trends in the marketplace and consumer sentiment about products and brands. And it will train 10,000 employees to consult businesses on the best use of Twitter data.

IBM has also developed agreements with oil companies, medical institutes, and cities to monetize its cognitive technology.

All in all, these partnerships are already a $16b+ business, according to company sources.

Still, riding one technological shift after another isn’t always a smooth process. There are execution setbacks that can cause big shortfall in sales, as has been the case with the company’s performance recently. But if history can be of any use as guide, IBM will rise again.

Shares of International Business Machines Rank the Highest in Terms of Return on Equity in the IT Consulting & Other Services Industry (IBM, BAH, IT, EDGW, IGTE) Wr

By Shiri Gupta

Below are the three companies in the IT Consulting & Other Services industry with the highest return on equity. The ROE is a general indication of the company’s efficiency; investors usually look for companies with ROEs that are high and are growing.

International Business Machines ranks highest with a ROE of 95.3%. Following is Booz Allen Hamilton with a ROE of 90.0%. Gartner ranks third highest with a ROE of 72.4%.

Edgewater Technology follows with a ROE of 69.3%, and iGate rounds out the top five with a ROE of 55.6%.

SmarTrend is monitoring the recent change of momentum in iGate. Please refer to our Company Overview for the results of our proprietary technical indicators that have been scanning shares of iGate in search of a potential trend change.

Heimliche IT-Revolution: China zieht IBM den Stecker

Sonntag, 6. Juli 2014, 16:43 Uhr
PEKING—E-Commerce-Unternehmen und Banken in China werfen Hardware und Software „Made in USA“ in den Müll – und setzen stattdessen auf heimische IT-Anbieter, die den Ruf haben, sicher, fortschrittlich und günstig zu sein.

Die chinesische Unabhängigkeitsbewegung im IT-Bereich trifft insbesondere die US-Unternehmen IBM, Oracle, und EMC. Das klassische Dreiergespann ist mit seiner Unternehmens-IT in zahlreichen EDV-Abteilungen in ganz China weit verbreitet.

IBM hat in China einen zunehmend schweren Stand. Bloomberg

Die heimische Konkurrenz der drei US-Unternehmen holt aber auf. Beispielsweise Huawei und Inspur erhalten derzeit zahlreiche Verträge von staatlichen Unternehmen und den IT-Abteilungen von Banken. Einige Unternehmen, wie der E-Commerce-Riese Alibaba, haben außerdem eigene Computernetzwerke mit Hilfe von Open-Source-Software und Standard-Hardware aufgebaut.

Die chinesische IT-Unabhängigkeitsbewegung begann im Jahr 2008. Damals schlug Wang Jian, der damalige Chef der IT-Abteilung von Alibaba, vor, weniger auf ausländische Zulieferer zu setzen und die IT durch Hardware und Technik zu ersetzen, die fast ausschließlich im eigenen Haus entwickelt wird.

Wang wollte ein Großteil der sogenannten IOE-Systeme loswerden. Die Abkürzung steht für IT-Systeme der drei Hersteller: IBM liefert häufig die Server mit dem Betriebssystem Unix, Oracle liefert die Datenbank, und EMC ist Hersteller von Hardware für die Speicherung von Daten. Wang nannte seine Initiative frei übersetzt die „Ent-IOE-sierungs“-Bewegung.

Wang entschied sich, die professionellen Server in Alibabas IT-Netzwerk durch weniger teure Server mit x86er-Prozessoren zu ersetzen, wie sie auch in jedem herkömmlichen PC verwendet werden. Und statt einer kostenpflichtigen Version des Betriebssystems Unix setzte er auf den Servern das kostenlose Open-Source-System Linux ein, einen Unix-Nachbau. In einem solchen System werden mehrere PCs mit x86er-Mikroprozessoren zusammengeschlossen, um so einen Großrechner zu ersetzen. Mit Hilfe von kostenloser Open-Source-Software baute der E-Commerce-Riese außerdem ein eigenes Datenbank-System auf und speicherte Daten auf einer internen Cloud-Speicher-Infrastruktur.

Alibaba folgt mit der Umstellung den Spuren von anderen großen Internet-Unternehmen wie Amazon, Google und Facebook, die schon länger auf ihre eigene Computerhardware und Software bauen.

Im Mai 2013 feierte die „Ent-IOE-sierungs“-Bewegung einen Meilenstein, als Alibaba dem letzten verbliebenen IBM-Server den Stecker zog. Zwei Monate später ersetzte Alibabas Werbeabteilung ihre Oracle-Datenbank. Der Rest des Unternehmens will Oracle 2015 durch eine eigene Datenbanklösung ablösen.

IT-Abteilungen in Unternehmen und Banken in ganz China folgen nun Alibabas Beispiel und sorgen für schmerzhafte Einnahmeausfälle bei ihren langjährigen IT-Dienstleistern aus den USA.

Chinas Banken: „Ent-IOE-sierung“ mit Hindernissen

Bei chinesischen Banken kommt der Wandel der IT dabei langsamer voran. Auf welche IT-Lösung chinesische Banken setzen, entscheiden zwar final die IT-Experten der Institute – laut einer Person aus dem Umfeld der chinesischen Finanzaufsicht werden sie aber von der Regierung ermuntert, chinesische Anbieter zu wählen.

Die Enthüllungen des US-Computersicherheitsexperten Edward Snowden über die Geheimdienstüberwachung des Internets durch USA und Großbritannien haben die „Ent-IOE-sierungs“-Bewegung noch beschleunigt.

Allerdings gelingt eine Umstellung nicht über Nacht. Laut einem Mitarbeiter der IT-Abteilung der Bank of China müssen einige chinesische Anbieter bei Sicherheit und Stabilität noch nacharbeiten, um den Anforderungen von Banken zu genügen, wenn auf den Systemen Kundeninformationen gespeichert werden sollen. Zudem könne eine Systemumstellung teuer sein. Allein die Bank of China hat IT-Ausgaben von über 10 Milliarden Yuan (rund 1,18 Milliarden Euro) jährlich.

Wegen der hohen Kosten sei es für große Banken nicht einfach, die Basisinfrastruktur umzustellen, sagte der Mitarbeiter, der namentlich nicht genannt werden wollte.

IOE-Systeme werden in chinesischen Banken weithin seit Ende der 1990er Jahre genutzt. Weltweit stützen sich 70 Prozent der weltweit eingesetzten IT-Netzwerke in Banken und anderen Finanzinstitutionen auf diese Systeme.

Die wachsende Bedeutung des Internetbankings spornt große Banken an, neue Wegen in der IT zu gehen und IOE-System zu ersetzen. Eine Person in einer staatlichen Bank verweist allerdings darauf, dass die Basis der Systeme für Kundendaten noch immer auf IOE angewiesen ist.

2007 stellte eine damals durchgeführte Umfrage der Staatlichen Kommission für Entwicklung und Reform (NDRC) des chinesischen Finanzministeriums fest, dass die IT-Ausrüstung der Banken landesweit zu weniger als 2 Prozent von chinesischen Unternehmen stammt.

Server aus chinesischer Produktion wurden dann aber schrittweise eingeführt. Banken griffen zunehmend zu, nachdem Chinas Staatsrat – das höchste Regierungsorgan in der Volksrepublik – neue Richtlinien über den Schutz sensibler Daten im Namen der nationalen Sicherheit verabschiedet hatte. Eine wachsende Zahl von Bankern befolgt diese Richtlinien und verringert die Abhängigkeit von IOE-Systemen.

Die Sicherheitsrisiken der IOE-Systeme bestehen laut einem Beamten der chinesischen Zentralbank darin, dass IT-Mitarbeiter bei einer chinesischen Bank möglicherweise ein technisches Problem übersehen, das von einem ausländischen Unternehmen zu verantworten ist. Außerdem, fügte er hinzu, könnten politische Spannungen zwischen China und anderen Ländern wie den USA, sich auf die Verträge mit den IOE-Dienstleistern auswirken.

Dank integrierter Lösungen in der Migrationsfalle

Weitere Veränderungen in Chinas IT-Landschaft werden sich nicht über Nacht vollziehen, auch weil die IOE-Unternehmen ebenso wie Microsoft und Hewlett-Packard (HP) ihren Kunden integrierte Lösungen anbieten, die es schwierig machen, einzelne Teile der Hardware oder Software durch andere zu ersetzen. Ein IT-Berater für Banken sagte, dass IBM beispielsweise so tief in Chinas Banken integriert ist, dass es rund 20 Jahre in Anspruch nehmen würde, sämtliche IOE-System zu ersetzen.

Um IOE-Systeme komplett loszuwerden, müsste sämtliche Software migriert und zu den heimischen Server-Systemen kompatibel gemacht werden. Das erscheine als eine unlösbare Aufgabe, sagte der Berater. Große Banken gingen daher vorsichtig vor, um ihre riesigen Kunden- und Transaktions-Bestandsdaten zu schützen, sagte der Notenbank-Mitarbeiter.

Die Kosten des Austauschs können zudem astronomische Dimensionen erreichen. Die Basistechnik eines IOE-Systems und Alternativprodukte seien komplett verschieden, sagte eine andere Quelle bei einer Staatsbank. Auch Mitarbeiter und Management müssten sich umstellen. Es sei daher schwer abzuschätzen, wie hoch die Kosten einer Umstellung am Ende wirklich sind.

Letztlich, so der IT-Berater, werden chinesische Banken nur dann erfolgreich die IOE-Systeme ablösen können, wenn die chinesischen Konkurrenzprodukte eine vergleichbare Sicherheit und Leistung böten und neue Hardware und Software kompatibel seien.

Ein IBM-Vertriebsmitarbeiter in Peking für IT-Systeme im Energiesektor, der nicht namentlich genannt werden will, sagte, dass seine Kunden seit Beginn des Jahres die Aufträge reduzierten. Die Kunden verwiesen laut dem Manager darauf, dass Chinas staatlicher Energieversorger State Grid Corporation seit Januar keiner der Töchter mehr grünes Licht für den Kauf von Unix-Servern gegeben habe.

Laut dem Manager war Chinas Energiebranche lange eine wichtige Einnahmequelle für IBM. Allein die ländlichen Energieversorger zahlten monatlich rund 10 Millionen Yuan (1,18 Millionen Euro) für die Server des US-Unternehmens. Doch der Markt für Unix-Server schrumpfe, sagte der Manager.

Chinas Unternehmen ersetzen die IOE-Systeme auch, um Geld für die Wartung zu sparen. Denn neben dem Anschaffungspreis zahlen Kunden auch hohe Gebühren für Wartung und Support der Systeme. Einige chinesische Unternehmen beklagen sich über die Preisgestaltung der IT-Dienstleister, die sie verwirrend und undurchsichtig nennen.

Standard-Hardware verdrängt Unix-Server weltweit

Chinas Unternehmen vollziehen dabei nur einen weltweiten Trend nach. Die Preise für x86er-basierte PC-Server fallen, seit 2007 erstmals mehr PC- als Unix-Server verkauft wurden. Im selben Jahr haben das NDRC und das Finanzministerium über Regierungsbehörden und Finanzinstitutionen damit begonnen, den Einsatz heimischer IT-Systeme zu fördern.

Der IT-Marktforscher IDC sagt für 2017 einen Marktanteil für Unix-Server von unter 10 Prozent vorher.

Die fallenden Preisen für x86er-Systeme einerseits und das Drängen der Regierung auf heimische IT-Systeme andererseits öffnet die Türen für IT-Ausrüster wie Huawei, Inspur und Sugon.

Inspur und Huawei haben dabei am stärksten von Chinas IT-Wandel profitiert. Im ersten Quartal des Jahres erreichten sie Platz 4 und 5 unter den weltweit größten IT-Ausrüster. Inspurs Server-Verkäufe zogen gegenüber dem ersten Quartal 2013 um 61 Prozent an – Huawais Serversparte konnte sogar um 288 Prozent zulegen. Unterdessen gingen die Verkäufe bei IBM im selben Zeitraum um 8,7 Prozent zurück.

Laut dem IT-Marktforscher Gartner haben die weltweiten Verkäufe für x86er-Server im ersten Quartal 2014 im Vergleich zum Vorjahr um 3,4 Prozent zugelegt. Die Verkäufe in China stiegen im selben Zeitraum um 29 Prozent.

Laut Zhang Haitao von Sugon boomen die Server-Produkte des Unternehmens seit der zweiten Hälfte des Jahres 2011, während die Marktanteile von IBM und HP in China schrumpfen. Die kombinierten Verkäufe von Huawei, Inspur, Sugon und dem chinesischen Computerbauer Lenovo haben seit 2011 die Verkäufe der IOE-Unternehmen überholt.

Die Preispolitik bei x86er-Systemen sei recht transparent, sagt Zhang Xinran, eine Vertriebsmitarbeiterin bei Inspur. Die Profitmarge ist winzig – und es handelt sich um eine sehr wettbewerbsintensive Branche.

HP hat in China große Probleme

Die chinesischen Zulieferer von x86er-Systemen drängen die ausländischen Wettbewerber an den Rand. Cui Ming, Vertriebsmanager für x86er-Systeme bei HP in Peking, sagte, dass sein Unternehmen stark unter Druck stehe, um überhaupt noch mit chinesischen Wettbewerbern mitzuhalten.

x86er-Computer von Inspur sind teilweise 20 Prozent günstiger als ähnliche Modelle von HP. Und auch bei den Support- und Wartungskosten sind die heimischen Systeme meist günstiger.

Cui fürchtet, dass der Einfluss der Politik noch wichtiger für die Frage werden wird, wie Regierungsbehörden und staatliche Unternehmen sich bei IT-Ausgaben entscheiden. Sollte das der Fall sein, könnten sich HPs chinesische Konkurrenten immer dann über eine klingelnde Kasse freuen, wenn die politischen Spannungen zwischen den USA und China wachsen.

„Nur private und ausländische Firmen machen bei der De-IOE-sierungs-Bewegung nicht mit“, sagte der Manager. Große Staatsbetriebe und Regierungsbehörden neigten dagegen alle dazu, heimische Marken zu bevorzugen.

Zhang von Inspur sagt, sein Unternehmen gewinne aufgrund von technisch fortschrittlichen Produkten und der Flexibilität, die die Kunden sich wünschten, Aufträge – nicht nur, weil die Regierung heimische Unternehmen beauftrage.

Branchenbeobachter allerdings sagen, dass die Regierung zunehmend Druck auf Finanzinstitutionen ausübe, die IOE-Systeme zu ersetzen. Ein Beamter der Zentralbank sagte, die Notenbank habe nicht die Ablösung aller IOE-Systeme bei Banken angeordnet. Das wäre zu teuer. Ziel sei es jedoch, weniger von ausländischen Unternehmen abhängig zu sein und die technologische Entwicklung in China zu stärken.

Laut Chu Zhuang, Chief Information Officer bei Fondsgesellschaft Citic Trust, will China die Nutzung neuer Technologien im Bereich Internetbanking und Open-Source-Cloud-Software fördern. Diese Interessen seien noch ausschlaggebender als Sorgen über die Informationssicherheit, sagte er.

Mit der China Construction Bank hat unterdessen eine weitere große staatliche Bank ihr Gewicht in die Waagschale für den IT-Wandel geworfen. Die Bank hat mit den beiden chinesischen IT-Dienstleistern Digital China und Beijing SI Hitech Verträge über den Bau von IT-Systemen für Geldautomaten sowie Telefon- und Internet-Banking unterzeichnet.

Kritiker von x86er-, Open-Source und Cloud-Diensten sagen, dass diese schwieriger zu verwalten seien als IOE-Systeme und weniger sicher seien. Kang Jianming, Präsident des Onlinebezahl-Unternehmens Shanghai Fuiou Payment Service sagt, Banken mit IT-Eigenentwicklungen könnten möglicherweise von Hackern erfolgreich ins Visier genommen werden.

Doch Citic Trust widerspricht den Kritikern und hat sich daher laut Chu für die Installation eines Open-Source-Systems entscheiden. „Ich glaube, offen ist sicherer“, sagt er. „Ich vertraue keiner Firma.“